当前，全球新冠疫情呈现了明显的长期化趋势：一是各国防疫普遍不力，疫情爆发此起彼伏；受种种因素制约，寄希望于疫苗来实现全球群体免疫在两年内都很难完成；二是病毒不断发生变异，很有可能在人群中长期存在。在此危机下，全球经济将面临非常复杂的局面，其影响甚至会持续到疫情结束之后。这意味着，未来二三年内，海外公司仍要以“守”为主，以“活下去”作为首要目标，将工作重点更多地放在业务经营上，强身健体，再谋发展，这将是下阶段海外公司工作的总体方针。

图片来源：Pixabay

 

一、准确研判非洲疫情形势，防疫和经营“两手抓”

我们对当前非洲疫情有如下判断：

1）当前的非洲是全球防疫的边疆，医疗条件匮乏、政府无所作为、人民群众漠视，将使非洲成为全球抗疫的最后一战；

2）印度疫情爆发并不断产生新变异病毒将深刻影响全球疫情走向，极大增加了不确定性，何时结束现在还无法判断。而印巴人遍布非洲，极有可能引发非洲新一轮疫情；

3）在全球疫苗争夺战中非洲毫无话语权，完全寄望于WTO和中国的作为。现在全球70亿人，但所有疫苗年产能还不足70亿支。也就是说全球靠疫苗实现70%群体免疫至少要到2023年，而非洲肯定落在最后！

综上，当前非洲存在第二次大面积爆发的风险，且有可能来势会更凶猛，非洲疫情结束到2023年才有可能，开放时间将继续推后。

这对我们意味着什么？

非洲疫情将持续，社会经济恢复将继续延后，我们必须防疫和经营“两手都要抓，两手都要硬”，别无选择。一方面，抗疫工作成为一场持久战，两年内防疫都是我们最基本的底线，没有好的防疫经营便无从谈起。为此我们仍应将防疫作为头等大事，以坚决杜绝员工群聚性感染为目标，不断完善防疫体系、紧抓基础防护执行、积极推动员工疫苗接种，保护员工健康安全；另一方面，业务经营将会面临持续的困难，我们必须付出更多的勇气和智慧。

 

 

图片来源：Pixabay

 

二、求存：降本保现金，以守为攻

赢球靠进攻，夺冠靠防守。在复杂的环境下，最好的防守就是现金为王。只有保存现金，才能生存下去，才可能有疫情后大发展的机会，而要务是降低成本。

1、合理化投资节奏：梳理产品线，暂缓非主业的新业务开拓，以集中资源在力保能产生现金流的主要产品上；优化商店布局，改变粗放开店模式，以降低开店成本等；

2、降低库存占用资金：一是少量多批次备货，既可以均衡原材料涨价的风险，万一发生紧急情况，也可以保障有足够的资金；二是要精细化采购。要做好销售预测，摸清库存，坚决杜绝盲目采购，以确保采购畅销货物，加快资金周转，减少库存进一步积压；三是采取多种措施加快滞销库存处理，尤其是销售人员要加强推荐工作。为此集团将加强采购计划管理，并开展滞销库存处理专项工作。

3、降低管理成本，通过加强管理降本增效。未来两年各公司将很难实现以前的销售增长，在这种情况下管理费用的增长将带来利润成倍比例的下降，而疫情期间各项防疫和回国费用等还会不可避免地增加，因此以前粗放增长的模式不再可行，一定要高度重视管理费用的控制，节省一切不必要的开支，虽然很困难但也必须要去做。2020年海外公司管理费用最高的三项是人员费用、经营场所租赁费用和返汇费用，马岛公司2020年利润下滑幅度最小，一个重要原因就是灵活运用各种返汇方式，足以证明这些方面都还有优化的空间。接下来，集团将通过大力推行月度资金计划等方式推动费用控制精细化。

 

图片来源：Pixabay

 

三、强身：强化内功，锻造核心竞争力

1、打造强大的供应链，锻造杀手锏。从某种程度上说，海外公司业务的本质是贸易，由采购、装柜、运输、清关等环节构成的入库成本是影响海外公司竞争力的重要方面。但实事求是说，这些年我们在供应链方面并没有形成应有的优势，甚至有时还形成了弱势，疫情以来国内物料价格大幅波动，更加剧了海外公司的成本压力，这种局面必须改变！

接下来，集团将重点推动供应链变革。包括：

1）建立海外供应渠道，在东南亚、非洲、中东等地区选择合适供应商，建立与海外各国在采购、运输、清关、快速交付等方面综合性价比最优的供应链；

2）优化国内供应体系。结合国内建材行业变化趋势和南北供应资源的变化，将南、北采购相结合，并优化物流和装柜方式，给海外提供更加成本的供应；

3）密切关注并科学分析铝材和玻璃等物料的价格波动趋势，制定合理采购策略，力求最大程度规避价格波动的影响。我们有信心，通过以上各项措施，降低海外供应成本10%以上。

2、筑实基础管理根底，要管理要效益，上述很多精细化措施的实现最终要依赖于管理水平的提升。包括：继续坚定推进本土人力资源建设，使未来更本土化、更可持续发展；持续推动仓储精细化管理，为采购和成本的精细化控制奠定基础；强化内控管理，使公司各项措施更有执行力；继续推进信息化建设，不断扩展深化ERP应用，使公司运营更高效，等等。

 

图片来源：Pixabay

 

四、思变：应变生业务，以攻为守

从以攻为守的角度看，求存还在于以变应变、增加业务。“节流”固然重要，但“开源”更加关键，随机应变增加业务收入更事关未来发展。这方面，各公司自是“泥鳅黄鳝、各有一路”，但有两点我们要特别提出：

1、价格波动其实是一个机会。这包括两方面的含义：一是我们发挥集团优势，做好供应链成本控制。在市场价格上涨时，只要我们坚持“合理利润”的原则，这反倒有利于业务的拓展；二是要精准分析市场对价格上涨的接受程度，控制好调价节奏，既要敢于调价，又要善于调价，做得好，不仅不会减少利润，还会增加利润；

2、要主动出击，敢于寻找新思路和新办法来增加业务。比如充分利用ERP，发掘客户数据，可以精准针对客户需求制定相应销售策略，提高成交率；或推出面向老客户的活动，提高复购业绩；再比如，针对疫情期间客户出门减少，大力推动FB等网络推广手段，并将线上与线下结合，做好线下信息跟进，也会增加销售，至少是一个很好的宣传推广手段。等等。

具体使用哪些方法不重要，最关键是的我们要有勇于思考、勇于探索、勇于创新的精神，努力做到分析问题有新视野，安排工作有新思路，解决问题有新办法，直面困难，真抓实干，才会在危机中不断淬炼自己，最终赢得市场。

 

FGC在非洲二十多年的经历不断证明这一点，这一次也不会例外。