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求存 思变 强身——对新冠疫情长期化下海外公司经营的再思考
发布时间:2021-05-20来源:原创文章

当前,全球新冠疫情呈现了明显的长期化趋势:一是各国防疫普遍不力,疫情爆发此起彼伏;受种种因素制约,寄希望于疫苗来实现全球群体免疫在两年内都很难完成;二是病毒不断发生变异,很有可能在人群中长期存在。在此危机下,全球经济将面临非常复杂的局面,其影响甚至会持续到疫情结束之后。这意味着,未来二三年内,海外公司仍要以“守”为主,以“活下去”作为首要目标,将工作重点更多地放在业务经营上,强身健体,再谋发展,这将是下阶段海外公司工作的总体方针。

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图片来源:Pixabay

 

一、准确研判非洲疫情形势,防疫和经营“两手抓”

我们对当前非洲疫情有如下判断:

1)当前的非洲是全球防疫的边疆,医疗条件匮乏、政府无所作为、人民群众漠视,将使非洲成为全球抗疫的最后一战;

2)印度疫情爆发并不断产生新变异病毒将深刻影响全球疫情走向,极大增加了不确定性,何时结束现在还无法判断。而印巴人遍布非洲,极有可能引发非洲新一轮疫情;

3)在全球疫苗争夺战中非洲毫无话语权,完全寄望于WTO和中国的作为。现在全球70亿人,但所有疫苗年产能还不足70亿支。也就是说全球靠疫苗实现70%群体免疫至少要到2023年,而非洲肯定落在最后!

综上,当前非洲存在第二次大面积爆发的风险,且有可能来势会更凶猛,非洲疫情结束到2023年才有可能,开放时间将继续推后。

这对我们意味着什么?

非洲疫情将持续,社会经济恢复将继续延后,我们必须防疫和经营“两手都要抓,两手都要硬”,别无选择。一方面,抗疫工作成为一场持久战,两年内防疫都是我们最基本的底线,没有好的防疫经营便无从谈起。为此我们仍应将防疫作为头等大事,以坚决杜绝员工群聚性感染为目标,不断完善防疫体系、紧抓基础防护执行、积极推动员工疫苗接种,保护员工健康安全;另一方面,业务经营将会面临持续的困难,我们必须付出更多的勇气和智慧。

 

 

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图片来源:Pixabay

 

二、求存:降本保现金,以守为攻

赢球靠进攻,夺冠靠防守。在复杂的环境下,最好的防守就是现金为王。只有保存现金,才能生存下去,才可能有疫情后大发展的机会,而要务是降低成本。

1、合理化投资节奏:梳理产品线,暂缓非主业的新业务开拓,以集中资源在力保能产生现金流的主要产品上;优化商店布局,改变粗放开店模式,以降低开店成本等;

2、降低库存占用资金:一是少量多批次备货,既可以均衡原材料涨价的风险,万一发生紧急情况,也可以保障有足够的资金;二是要精细化采购。要做好销售预测,摸清库存,坚决杜绝盲目采购,以确保采购畅销货物,加快资金周转,减少库存进一步积压;三是采取多种措施加快滞销库存处理,尤其是销售人员要加强推荐工作。为此集团将加强采购计划管理,并开展滞销库存处理专项工作。

3、降低管理成本,通过加强管理降本增效。未来两年各公司将很难实现以前的销售增长,在这种情况下管理费用的增长将带来利润成倍比例的下降,而疫情期间各项防疫和回国费用等还会不可避免地增加,因此以前粗放增长的模式不再可行,一定要高度重视管理费用的控制,节省一切不必要的开支,虽然很困难但也必须要去做。2020年海外公司管理费用最高的三项是人员费用、经营场所租赁费用和返汇费用,马岛公司2020年利润下滑幅度最小,一个重要原因就是灵活运用各种返汇方式,足以证明这些方面都还有优化的空间。接下来,集团将通过大力推行月度资金计划等方式推动费用控制精细化。

 

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图片来源:Pixabay

 

三、强身:强化内功,锻造核心竞争力

1、打造强大的供应链,锻造杀手锏。从某种程度上说,海外公司业务的本质是贸易,由采购、装柜、运输、清关等环节构成的入库成本是影响海外公司竞争力的重要方面。但实事求是说,这些年我们在供应链方面并没有形成应有的优势,甚至有时还形成了弱势,疫情以来国内物料价格大幅波动,更加剧了海外公司的成本压力,这种局面必须改变!

接下来,集团将重点推动供应链变革。包括:

1)建立海外供应渠道,在东南亚、非洲、中东等地区选择合适供应商,建立与海外各国在采购、运输、清关、快速交付等方面综合性价比最优的供应链;

2)优化国内供应体系。结合国内建材行业变化趋势和南北供应资源的变化,将南、北采购相结合,并优化物流和装柜方式,给海外提供更加成本的供应;

3)密切关注并科学分析铝材和玻璃等物料的价格波动趋势,制定合理采购策略,力求最大程度规避价格波动的影响。我们有信心,通过以上各项措施,降低海外供应成本10%以上。

2、筑实基础管理根底,要管理要效益,上述很多精细化措施的实现最终要依赖于管理水平的提升。包括:继续坚定推进本土人力资源建设,使未来更本土化、更可持续发展;持续推动仓储精细化管理,为采购和成本的精细化控制奠定基础;强化内控管理,使公司各项措施更有执行力;继续推进信息化建设,不断扩展深化ERP应用,使公司运营更高效,等等。

 

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图片来源:Pixabay

 

四、思变:应变生业务,以攻为守

从以攻为守的角度看,求存还在于以变应变、增加业务。“节流”固然重要,但“开源”更加关键,随机应变增加业务收入更事关未来发展。这方面,各公司自是“泥鳅黄鳝、各有一路”,但有两点我们要特别提出:

1、价格波动其实是一个机会。这包括两方面的含义:一是我们发挥集团优势,做好供应链成本控制。在市场价格上涨时,只要我们坚持“合理利润”的原则,这反倒有利于业务的拓展;二是要精准分析市场对价格上涨的接受程度,控制好调价节奏,既要敢于调价,又要善于调价,做得好,不仅不会减少利润,还会增加利润;

2、要主动出击,敢于寻找新思路和新办法来增加业务。比如充分利用ERP,发掘客户数据,可以精准针对客户需求制定相应销售策略,提高成交率;或推出面向老客户的活动,提高复购业绩;再比如,针对疫情期间客户出门减少,大力推动FB等网络推广手段,并将线上与线下结合,做好线下信息跟进,也会增加销售,至少是一个很好的宣传推广手段。等等。

具体使用哪些方法不重要,最关键是的我们要有勇于思考、勇于探索、勇于创新的精神,努力做到分析问题有新视野,安排工作有新思路,解决问题有新办法,直面困难,真抓实干,才会在危机中不断淬炼自己,最终赢得市场。

 

FGC在非洲二十多年的经历不断证明这一点,这一次也不会例外。

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